接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內(nèi)容，一定要明確。
所謂“明確”的意思是：
不允許兩個人交叉負責！
也不允許集體領導！
重點是不允許有模糊的領域！
出了問題，清楚誰應該承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
領導不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個墻上的人。
他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團隊也不會拿出好的結果。
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確委托了你的要求，就要明確授權和投入資源。否則，問題的責任不是他的，而是你的。
上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。
即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。
你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在干嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執(zhí)行的效率和質量，也會有提升。
可視化還意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準確的響應。
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。
確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
人并非不可改變，但在公司，往往成本上并不合適。
如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發(fā)揮出來也是沒用的。還是讓合適的人去做合適的事吧。
沒意向工作往往只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。
如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有彌補的辦法？需要什么幫助？
至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血？不要急于匯報，其實這些事情事后匯報沒有任何意義，只能作為復盤的素材總結。
“改善”是豐田生產(chǎn)方式、精益管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善。