彼得·德魯克：如何發(fā)揮人的長處？?

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有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。

充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的，但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。

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要用人所長

管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

▲彼得·德魯克，經(jīng)濟學家，現(xiàn)代管理學之父

美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為北方軍的總司令。當時有人告訴他格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯總統(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。后來的事實證明了格蘭特將軍的授命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。這是一個有效的任命，因為林肯以“取得戰(zhàn)役勝利的能力”為標準來選擇將軍，而不求其沒有缺點，是個完人。

當然，林肯最終懂得這種用人之道，也是經(jīng)過了一番周折的。在這以前，他曾先后選用了三四位將領，選用標準都是他們必須無重大缺點。但結果是，雖然北軍擁有人力物力的絕對優(yōu)勢，在1861～1864年間卻沒有取得任何進展。

▲亞伯拉罕·林肯，美國政治家

美國第16任總統(tǒng)，黑人奴隸制的廢除者

反之，南方的李將軍手下，從杰克遜起，幾乎沒有一位將領不是滿身都是大小缺點。但李將軍經(jīng)過深思熟慮，發(fā)現(xiàn)這些缺點無關緊要。他知道他所用的人，每一位都各有所長。而李將軍正是善用他們的長處，使他們充分發(fā)揮。所以，在那段時期，林肯麾下每一位“無缺點”的將領，一個一個都被李將軍手下?lián)碛小耙患贾L”的將領擊敗了。

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。

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用人所長的四項原則

識人之所長以及用人之所長，可以說是人的一種本能。所謂的“完美的人”或“成熟的個性”，這些說法其實都忽視了人最特殊的天賦：人本能地會將其一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。換言之，類似“完美的人”的說法是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現(xiàn)在某一個方面，最多也只能表現(xiàn)在個別的幾個方面。

現(xiàn)在我們要問，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長處，又不致陷入因人設事的陷阱呢？

大致來說，不外乎下面4個原則。

1. 卓有成效的管理者不會認為職位是上天或上帝創(chuàng)造的。

職位是由人設計，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會設計一個“不可能達成”的職位，換言之，不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。但是那樣的職位卻很常見。

有些職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。

為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質(zhì)的人?？墒翘煜履睦镎疫@樣的人？一個人也許能有多方面的知識，也許能有多方面的技能，但是談到氣質(zhì)，誰也不能改變。如果一個職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個“坑人的職位”。

總之，這條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。

舉個例子：在今天的跨國大企業(yè)中，設置了專營國際業(yè)務的副總裁的職位。起初，這一職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務成長到相當程度，也許是成長到占總公司產(chǎn)銷總額1／5以上時，就會將件件“非總公司”的事情推到副總裁身上，國際部副總裁便成為坑人的職位了。

要解決這個問題，不是應按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經(jīng)濟背景來調(diào)整組織。

例如：國際部副總裁不妨分設三位，一位管高度發(fā)達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）的業(yè)務，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務，另一位管其余不發(fā)達國家的業(yè)務。一些化學工業(yè)公司走的就是這條路。

2. 職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。

這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為切實的成果。

然而，許多大型組織的政策卻與此背道而馳。它們的職位設計過于具體，看起來似乎非要經(jīng)過“特殊設計”和“特殊加工”的人選，才能達成職位的要求，以便在某一特定時刻做出特定績效。殊不知我們所能找出的人選，都是普通人。而且，職位的要求往往會隨情況而變動，甚至變動得非常劇烈。

于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然間完全不適合這一職位了。只有把職位設計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能適應新的需要。

對于初級的知識工作的職位，這一原則尤其適用。盡管一位新人的能力不高，但他出任一項職位后，應該使他能有充分展現(xiàn)其長處的機會。一位知識工作者在初任某一職位時，其職位的標準，應能作為他日后發(fā)展的引導，應能成為他衡量自己、評估貢獻的依據(jù)。

知識工作者在尚未擔任一項成熟的職位之前，通常沒有表現(xiàn)才能的機會。他在學校念書時，最多只能顯示他將來的可能成就。而實際的成就，只有在實際工作中才能表現(xiàn)。研究所的工作，學校的教職，企業(yè)和政府機構的職位，莫不如此。對一位知識工作者，其同事及其上級主管最需要了解的，便是他實際上究竟能做些什么。

知識工作者職位的設計，還應該能夠使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位，甚至是否適合此類工作。

有關測試一個人是否適合某一職位，在體力工作方面我們已經(jīng)有了相當可靠的方法了。例如，某人能否擔任木工、某人能否擔任車工，我們都可以事先測試出來。

可是，在知識工作方面，我們還找不到一套事先測試的方法。這是因為對于知識工作，需要的并非這種技能或那種技能，對于其具體的工作要求最多只能大概描述出一個輪廓。

因此，知識工作者是否適合某一職位，便只有靠實際的工作績效才能印證了。木工或車工的職位屬于技能性質(zhì)：這家工廠的木工或車工，與那家工廠的木工或車工，不會有太大的差異。

可是知識工作者則大不相同：某人在某一組織能有什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的因素。一位年輕人在某一組織也許頗有貢獻，而換到另一組織后，說不定完全不行了。而前后兩個組織，表面上看來也許完全相同。

因此，一位知識工作者出任某一職位時，該職位應使他能夠衡量他自己，也應使他能夠衡量他的組織。

3. 卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

換言之，有效的管理者早在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。

這就是大家都廣泛采用今天這種定期的評估程序來鑒別人才，特別是知識工作者的理由。其目的，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔當重要職務前，先對其有個正確的評價。

盡管幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實上這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評他們的下屬，可據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評過。

情況通常是這樣的：年年考評，年年歸檔，而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表視同無用的廢紙。

此外還有所謂面談考評的制度：由主管與下屬面對面地討論?？墒沁@種面談考評，事實上也從來沒有真正實行過。然而，面談考評卻正是整個考評制度的重心所在。

為什么面談考評沒有人肯用呢？最近我看到一本管理新書的廣告，道出了其中一個原因：原來所有的主管都認為面談考評是一件最令上級感到難堪的工作。

但是考評制度及其指導思想，據(jù)說是可以發(fā)掘人的“潛能”的。然而，發(fā)掘潛能談何容易。有經(jīng)驗的人都知道：事先發(fā)掘潛能，或根據(jù)一個人現(xiàn)在所做的工作去評估他做另一項工作的潛能，簡直是不可能的事。所謂“潛能”，只是“有希望”的一個代名詞。即使“希望”存在，它也可能無法實現(xiàn)，而另一些人盡管從未顯示出有什么希望（可能僅僅是因為不曾有這種機會），但他們實際上卻做出了成績。

我們所能評估的，只有績效；我們所應該評估的，也只有績效。這是必須將職位設計得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個原因。這也是個人必須認真考慮，自己能為組織做出什么貢獻的原因，因為一個人的績效如何，只有在組織希望此人做出具體成績的背景下，才能評估出來。

但是，一套適當?shù)目荚u方式，畢竟是不可少的。否則，當一個職務需要某人來承擔時，就沒辦法對他做出正確的評價。

因此，有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評方式。這套方式，第一步是列出對某人過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的4個問題：

哪方面的工作他確實做得很好？
因此，哪方面的工作他可能會做得更好？
為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？
如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？

a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么？這樣的考評方式，顯然與通常的做法不同，能更加客觀地看待一個人。

這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做些什么開始。而當事人的缺點，只是視為他發(fā)揮長處和力求成就與有效性的限制而已。

4. 卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

古來許多軍事名將，幾乎沒人不是以自我為中心、自高自傲的人物（但是反之卻不盡然，自高自傲者未必能成為名將）。同樣地，一個政治家如果不胸懷壯志，不立志成為總統(tǒng)或首相，那他就很難成為偉大的政治家，他最多只能成為一位優(yōu)秀的人才。人要向上，必須有大志，自視甚高，以天下為己任（同樣地，反之也未必盡然）。

所以，如果需要的是一位確能履險如夷、擔當重任的人物，我們就必須接受像迪斯雷利或羅斯福那樣的人物，而不必去介意他們的態(tài)度缺少謙恭。

西方諺語說：仆從眼中無英雄。

與英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點。當然，令人發(fā)笑的一方肯定是仆從。仆從眼中所見英雄的缺點，無害其為英雄，更無害于他們在歷史舞臺上呼風喚雨。

所以，有效的管理者會問：“這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確能表現(xiàn)得與眾不同？”如果答案為“是”，那就不必猶豫，而繼續(xù)聘用此人。

俗語說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮?！钡怯行У墓芾碚邊s不這樣想。他知道，三個臭皮匠，往往還比不上一個臭皮匠，因為他們會各行其是。有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務。

他們不喜歡籠統(tǒng)地說某人是個“能人”，而只會說某人在完成某項任務方面是個“能人”。這些管理者總是結合具體任務來尋找別人的長處，以達到用人之長的目的。這也意味著這些管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。

更重要的是，有效的管理者對一位得力的人才，絕不會說：“我少不了他，少了他，我的事就辦不成了?！蓖ǔＮ覀冋f“少不了某人”，其原因不外三點：

一是某人其實并不行，不過是管理者沒有對他苛求而已，他本人也只能在這種保護下生存；

二是管理者本人的能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司；

三是本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了。

在上述三種情形之下，所謂“少不了的某人”，無論如何都應該調(diào)職，越快越好。否則的話，某人的才干再高，也將被糟蹋掉。

總之，只有經(jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調(diào)到別處怕別處不能接受”，說“他年紀太輕了”，或者說“他在第一線的經(jīng)驗不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當?shù)娜诉x，也是要讓有績效之人能贏得機會。

用人應著眼于機會，而非著眼于問題，這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。反過來說，對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應該無情地調(diào)職，這是管理者的責任。任他留下來，必將影響全體人員，而且對于整個組織也是不公平的。對他的下屬，則尤為不公平，因為主管無能，則不啻剝奪了下屬發(fā)揮長處的機會。而且，對于他本身，也是一種殘忍。

不管是否承認，他肯定自知能力不夠。結果此人不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。日本所謂的終身雇用和西方國家的文官制度，都不主張撤換已被證實不勝任的人，這的確是個嚴重的問題，我們沒有必要再去犯這樣的錯誤。

總結一句：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。

（本文來源：領教工坊（ID：ClecChina），版權歸原作者所有。如有任何疑問，請及時聯(lián)系我們。）

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